L’argent ne fait pas le bonheur. Les plus cyniques diront « oui, mais ça y contribue ». Dans le même ordre d’idée, on pourrait se demander : est-ce que le bonheur fait l’engagement au travail ? C’est tout le débat autour de l’émergence des Chief happiness officer (ou CHO). Si on tente une traduction, ce serait : un directeur du bien-être.
Poste gadget pour certains, prolongement de la digitalisation de l’économie pour d’autres, le CHO occupe de plus en plus souvent les titres des médias spécialisés, et véhicule son lot de polémiques et de malentendus.
Au fond, la question est de savoir si bien-être et travail sont compatibles et comment. Et pour la France adepte des 35 heures, c’est une vraie question.
Le bonheur et l’oisiveté : histoire d’un vieux malentendu
L’oisiveté fait envie pour celui qui travaille. Celui qui est oisif, en apparence, fait ce qui lui plaît. Il peut ainsi s’adonner au plaisir de la vie, à la paresse et au divertissement. Le travail, en latin negotium (qui a donné le terme « négoce »), est bien la négation (neg-) du loisir « otium ». Ainsi, on rêve de devenir rentier !
Sauf que lorsque vous ne faites rien, l’ennui vous gagne. Allez, qui n’a jamais eu des moments de lassitude ou de malaise pendant des vacances prolongées ? L’oisiveté ou le loisir ne sont pas synonymes de bonheur. Comme pour les antibiotiques, ce n’est pas automatique.
Le bonheur, c’est autre chose. Le bonheur réside dans le fait de se diriger vers des buts choisis et de surmonter les obstacles rencontrés en chemin. C’est une activité assez dynamique. On peut être très affairé pour atteindre ses objectifs. L’oisiveté devient alors l’attitude opposée à celui qui s’efforce d’être heureux. L’oisif est celui qui ne contribue à rien. Il ne prend part à aucun projet.
On peut donc adopter ce que j’appellerai des signes extérieurs de bonheur ; et c’est là une tentation du chief happiness officer : mettre à disposition des bornes d’arcade ou des babyfoots pour ses employés, comme dans les nouveaux locaux du cabinet de conseil PwC. Là, oui, on est dans le gadget. Et surtout, on confond oisiveté et bonheur.
Soyons clairs : s’accorder un moment de détente est extrêmement bénéfique. Et offrir des espaces de loisirs aux employés est à mon sens un progrès. Mais instaurer le bien-être au travail n’est valable que si c’est l’activité elle-même, le travail, qui est lui-même aménagé ou repensé (et pas seulement l’espace !).
Le bonheur et l’engagement : la combinaison gagnante
Laurence Vanhée, du cabinet Happy Performance, résume ainsi quelques chiffres intéressants : « D’après des études d’Harvard et du MIT, les salariés heureux sont 2 fois moins malades, 6 fois moins absents, 9 fois plus loyaux, 31% plus productifs, et 55% plus créatifs » Selon une autre étude, des chercheurs de l’Université de Warwick au Royaume-Uni déclarent qu’un employé heureux au travail est 37 % plus productif qu’un autre. Shawn Anchor, auteur de The happiness Advantage, lui, a mesuré les bénéfices d’une entreprise « heureuse » : plus 37% pour les ventes, plus 31% pour la productivité et plus 19 % pour l’efficacité.
Mais c’est quoi le bonheur pour un employé, si ce n’est pas de disposer d’un espace pour les siestes, d’un toboggan géant ou une table de billard ? Être mieux payé ? Pas forcément. Une étude de Princeton révèle même que les salariés les mieux payés ont tendance à être plus tendus, et que leurs activités ne sont pas plus agréables que celles des autres. Encore une fois, l’argent ne fait pas le bonheur.
Le journal business Gallup a récemment publié une étude qui change un certain nombre d’idées reçues et montre que le salut réside dans l’engagement. Les employés les plus heureux et les plus productifs sont ceux qui sont les plus impliqués dans leur travail. Ceux-ci ont tendance à travailler plus, à prendre moins de vacances, y compris en télétravail et ceci de manière complètement déterminé par eux-mêmes.
Les avantages matériels ne valent rien sans la création d’un vrai engagement entre l’entreprise et les employés. Ce qui confère un bien-être dans le travail, c’est le sentiment de contribuer à un projet qui a du sens. Et on en revient au but et à l’importance de fédérer ses équipes autour de ce but afin de surmonter les obstacles et les défis du monde des affaires. Et c’est bien cela qui devrait être au centre des préoccupations du CHO. L’homme est cet être étrange animé par la passion du jeu. Et si vous voulez le rendre heureux et si vous voulez qu’il joue à fond, alors vous devez donner une finalité claire, tout en soulignant aussi les barrières en travers du chemin. Rien de tel que le défi pour créer une forte implication et le sens du jeu.
Le bonheur est dans le travail
Donc, oui, aménager l’espace de travail pour qu’il soit attrayant, oui encore pour la salle de détente, mais le cœur du sujet est ailleurs. Est-on certain que chaque employé sait toujours à quoi il contribue ? On parle beaucoup du travail en silo. Les équipes communiquent-elles entre elles ? Est-ce qu’on souligne suffisamment le but qui est visé par l’entreprise ? Si directeur du bien-être il y a, c’est essentiellement sur l’humain que son attention devra porter.
Ainsi, la priorité devrait être de revivifier la culture d’entreprise. Quelles sont les valeurs de la marque ? Est-ce que les employés les comprennent et les partages ? Sont-elles cohérentes avec les modes de fonctionnement de l’entreprise. Communiquer plus et mieux sur les valeurs, rassembler le personnel autour de projets, casser les silos, organiser (pourquoi pas) des séminaires d’entreprise feront probablement plus pour le bien être des employés que n’importe quoi d’autre. Cela peut vouloir dire aussi mettre en place un réseau social d’entreprise (ou RSE), mais il s’agit d’un outil qui demande en même temps de faire de la pédagogie autour. Si le RSE donne lieu à plus d’échange et d’entraide entre les employés, c’est gagner.
Le bonheur dans le travail dépend beaucoup des managers. Le modèle du cadre qui surveille la mise en place de stratégies décidées par la hiérarchie a vieilli. On parle de management de proximité, d’accompagner l’employé au quotidien pour l’aider à surmonter les difficultés propres à son poste. Encourager plutôt que sanctionner, utiliser la formation et accroître la communication au sein du service et entre les équipes, telles sont les nouveaux défis du cadre. Il doit aussi être flexible par rapport aux usages digitaux comme le télétravail et éventuellement adopter un management bimodal adapté aux différentes générations auxquelles il a à faire.
Un levier très fort pour accroître l’engagement (et donc le bonheur) des employés, tout en maximisant l’utilisation des ressources de l’entreprise, c’est solliciter l’esprit d’initiative ; par exemple, permettre à tous les membres du personnel de proposer des projets d’entreprise donne l’occasion à ces derniers de s’approprier la marque. Les bonnes idées peuvent germer partout. On a même inventé un mot pour ça : l’intraprenariat.
Pour finir, je souhaitais évoquer une belle initiative de General Electric. « Il faut donner du sens. Il faut engager. On peut être une entreprise globale qui crée de la valeur pour ses actionnaires et en même temps une entreprise qui donne envie à ses employés, qui les mobilise autrement que par les seules tâches demandées, et qui mène des actions d’utilité dans la société, » explique Corinne de Bilbao, CEO de GE France. Elle a ainsi développé un programme permettant à tous les employés du groupe de s’engager pour des associations œuvrant dans les domaines de la santé, l’éducation, l’environnement et de développement communautaire.
Concrètement, cela donne une équipe de management parisienne qui a aidé à réhabiliter l’ancien Hôpital Saint-Vincent de Paul dans le cadre du projet urbain alternatif « Les Grands Voisins ». Ils ont participé à la transformation de ce terrain en village temporaire d’innovations solidaires et durables. « Sur le terrain et hors de leurs bureaux habituels, les membres de l’équipe se retrouvent, sans barrière, sans hiérarchie, en faisant des choses qui ont du sens,» commente Corinne de Bilbao.
Ce n’est pas un hasard, au fond, si les start-ups constituent aujourd’hui un modèle d’entreprise plus attractif que le CAC 40. La proximité, la passion, le challenge, le sentiment d’appartenir à quelques choses y sont plus manifestent. Une start-up se bat pour exister. C’est un effort collectif. Cependant, il n’y a pas de raisons que les grands groupes ne puissent pas aussi dynamiser leurs équipes et associer bien-être et engagement dans le travail.
